«У 2000-х ми для світу були незрозумілими неандертальцями». Засновник VG Entertainment Олег Яворський про геймдев тоді і сьогодні

За останні два десятиліття геймдев змінився майже в усьому. Технології зробили розробку доступнішою, кількість ігор зросла в десятки, якщо не сотні разів, а боротьба за увагу гравців перетворилася на щось жорстоке і навіть брутальне. Водночас створення комерційно успішних проєктів навряд чи стало простішим.

Про те, як змінилися правила гри в індустрії, ми поговорили з Олегом Яворським, співзасновником і директором з розвитку бізнесу компанії VG Entertainment та колишнім PR-директором GSC Game World. В інтерв’ю ми обговорили, чому сучасні інструменти не зробили розробку передбачуванішою, що для компаній зараз найцінніше та чому видавці у майбутньому можуть перетворитися на маркетингові придатки студій чи взагалі зникнути як клас.

«Сьогодні ти маєш робити щось екстраординарне». Як конкуренція за увагу та технології змінили сучасний геймдев

— Вітаю, пане Олеже! Ви якось розповідали, що маркетинг S.T.A.L.K.E.R. починався ще з друкованих медіа. Що фундаментально змінилося в індустрії за цей час? Що залишилося тим самим, лише, можливо, змінилася назва?

Все диктує аудиторія: туди, де вона є, усе й перетікає. На сьогодні можна сказати, що технологічний прогрес і соціальні мережі зайняли домінуючу позицію в цій історії.

Раніше, як на мене, було простіше в тому сенсі, що ти мав десяток журналів і сайтів. Все, що тобі потрібно було зробити, — знайти спільну мову, налагодити комунікацію та зацікавити ці видання своїм продуктом, грою чи проєктом. Це допомагало тобі й фактично гарантувало результат у вигляді медіапокриття. Інформація передавалася саме таким чином.

Нині, за домінування платформ і соціальних мереж, тобі потрібно докладати в рази більше зусиль, щоб пробитися. І навіть це вдається не так часто. З одного боку, є технологічність платформ, багато чого можна автоматизувати, швидко створювати й публікувати новий контент, а з іншого — кількість проєктів та ігор, які виходять. Вона також зросла в десятки, сотні разів. Це створює для студій уже інші виклики, коли їм потрібно заявити про себе.

— Це дійсно проблема. На червневому Steam Next Fest було представлено кілька тисяч демоверсій. Серед такої кількості проєктів дуже складно показати себе й забезпечити присутність.

Так, я думаю, що в цьому й полягає різниця порівняно з тим, що було 15–20 років тому. Кількість проєктів була значно меншою, тому заявити про себе було легше.

Сьогодні ти маєш робити щось екстраординарне. Напевно, все рухається в бік певної мемності. Тобто вирішальну роль відіграє креативність ідей. Або, з іншого боку, розмір твоїх маркетингових бюджетів. Але дозволити собі це можуть далеко не всі.

Третій момент полягає в тому, що гравців банально не вистачає на всі проєкти. Тому не всі ігри можуть отримати відповідний результат.

— А ще ж ігри конкурують не тільки одна з одною, а також із Netflix, TikTok тощо.

Я згоден. Але змінилося ще й сприйняття ігор аудиторією. Тобто контент зараз споживають зовсім не так, як раніше. Нове покоління гравців привчене отримувати постійну дозу дофаміну від перегляду шортсів, швидкого контенту — їм важко довго концентруватись на одній темі, читати тексти, вникати в сюжет тощо. Це ще один пласт викликів, який розробники мають враховувати, коли в них виникає ідея створити якусь гру, особливо орієнтуючись на масову аудиторію.

— При цьому сьогодні команди мають багато даних, є величезна кількість інструментів, рушіїв, іншого ПЗ. Однак розробка не лише великих, а навіть середніх ігор не стала набагато передбачуванішою. Чому?

По-перше, автоматизація і весь цей аналітичний інструментарій, який потрібно використовувати під час запуску проєкту, для мобільних та онлайн-ігор вже є must-have. Це пов’язано з тією самою проблемою: потрібно пробитися крізь товщу інформаційного простору, де є безліч інших проєктів і багато конкурентів. Тобі доводиться буквально відсоток за відсотком виборювати увагу аудиторії.

Наприклад, важливо враховувати регулярність оновлень і максимально рівномірно та постійно утримувати увагу аудиторії, щоб не просідав графік онлайну твого проєкту. Це складне завдання, яке потребує врахування можливостей технічної команди та сильної аналітичної складової.

«Тобто це вже не про креатив, а про досить рутинну аналітичну роботу й математику»

Потрібно враховувати нюанси, про які розробники двадцять років тому взагалі не думали. Це збільшує витрати на проєкт і створює потребу утримувати нові групи фахівців, які займаються саме цим.

З одного боку, інді-іграм легше, тому що аудиторія не очікує від них надзвичайної технологічності, реалістичності графіки тощо. Там усе ще багато залежить від креативу й оригінальності подачі. Думаю, саме цим ніша інді-ігор і приваблює.

Що ж до блокбастерів, то там надзвичайно великі фінансові ризики, тому що це дуже дорогі проєкти, а їхня вартість постійно зростає. З одного боку, аудиторія очікує дедалі реалістичніших ігор із погляду візуальної складової. З іншого — більш комплексних, складних та імерсивних світів.

Створення таких світів надзвичайно дороге. 3D-графіка, напевно, залишається найдорожчою складовою, навіть попри дедалі більше використання AI, процедурної генерації тощо. Щоб створити справді великий проєкт, потрібні десятки й сотні мільйонів доларів інвестицій. Водночас ризики, пов’язані з його окупністю в умовах сучасного ринку, стають дуже високими.

— Так, останнім часом багато прикладів, коли велика і начебто цікава гра не змогла досягти тих результатів, щоб стати окупною і почати приносити гроші.

Так, і, на жаль, ця тенденція на ринку зберігається. Ми побачили її ще за часів COVID. Сама ситуація з COVID дуже сильно вплинула на кризу в індустрії.

По-перше, студії перейшли на віддалену роботу, а це дуже погано впливає на розробку таких творчих командних проєктів. Дуже важливі постійна безпосередня комунікація всередині команди, обмін думками й ідеями та постійні ітерації. Віддалена робота дуже сильно це сповільнює. Відповідно, витрачається більше часу й грошей, а проєкти стають дедалі дорожчими.

Але в певний момент, коли проєкт все-таки вдається завершити, після кількох перенесень, кранчів команди і вигризання додаткового фінансування від інвестора/паблішера, може виявитися, що всі вкладені гроші просто не окупаються. Продажів недостатньо, аудиторія не оцінила гру, проєкт десь не дотягнули до очікуваного рівня або він просто не знайшов своєї ніші. Таке трапляється навіть з іграми, створеними на основі відомих франшиз. Це, своєю чергою, призводить до того, що студії закриваються і вже не мають коштів, щоб працювати над чимось далі.

Загалом ситуація з COVID також спричинила те, що самі гроші як ресурс стали дорожчими. Стало складніше знайти ці кошти, щоб завершити проєкт або розпочати щось нове. Паблішери не мають ресурсу фінансувати нові проекти — замість підписати 10 ігор на рік раніше, зараз підписують 1-2, шукають максимально безризикові варіанти тощо.

«Думаю, зараз ми переживаємо період переформатування індустрії. І далеко не всі студії, на жаль, вийдуть живими з цієї хвилі»

— Якщо говорити про технології й загалом про життєздатність проєктів, то зараз, очевидно, створити гру легше, ніж 10, 15 чи 20 років тому. Та чи не стало водночас складніше будувати стабільний бізнес на незалежній розробці?

Це справді створює труднощі, тому що доступність технологій збільшує кількість проєктів, які виходять на ринок. Водночас кількість гравців не зростає такими самими темпами. Тому тобі потрібно якимось чином знайти цих гравців.

Як це можна зробити? Або за допомогою шаленої кількості реклами, або підкоривши аудиторію незвичайною ідеєю чи нестандартним геймплейним рішенням. Потрібно знайти щось таке, чого на ринку ще не було.

Це дуже складно, але деяким проєктам це вдається. Саме тому й з’являються історії про невелику гру, яка досягає шаленого комерційного успіху.

Інструменти — це добре, але водночас вони створюють надзвичайно велику конкуренцію. З допомогою сучасних інструментів ти можеш легко створити гру рівня 15-20 річної давності, але сьогодні вона вже мало кому цікава :) Шоб створити щось більш унікальне й привабливе, все одно потрібні рерурси, досвід і творчий підхід.

— Багато сучасних практик спрацювали б і в минулому. Але чи є практики з минулого, які корисно було б перенести в сучасність і використовувати зараз?

Двічі в одну річку не ввійдеш, але перше, що мені здається важливим, — це робота над проєктом безпосередньо разом із командою в офісі. Це перше, що зараз практикують далеко не всі студії.

По-друге, важливо залишатися вірним креативності, тому що це єдиний фактор, який сьогодні дозволяє тобі пробитися крізь усю цю товщу медіаіпростору і конкуренції. Пошук творчих ідей завжди був частиною цієї індустрії, і це не змінюється. Але зараз він стає максимально критичним фактором.

По-третє, так чи інакше, потрібно вибудовувати особисті контакти із інфлюенсерами і тими медіа, де знаходиться твоя аудиторія — цей принцип залишається незмінним і підвищує твої шанси на успіх.

Водночас ми вже маємо йти в ногу з тенденціями й технологіями, які існують сьогодні. Зараз потрібно більше опановувати інструменти, які дають змогу швидше реалізовувати наявні ідеї. Думаю, все більш-менш зведеться до того, що людина, геймдизайнер чи креативний директор, зможе генерувати ідеї та реалізовувати їх із невеликою командою за допомогою таких інструментів і більш автоматизованих технологічних рішень.

Також, на мою думку, важлива швидкість ітерацій. Швидкість ваших релізів дуже впливатиме на успіх.

«Без IP ти як студія залишаєшся лише робочими руками». Про хороший маркетинг поганих ігор та чому видавці можуть зникнути як клас

— Швидке прототипування загалом стало дуже популярним. Але як тут відрізнити поганий концепт від гри, якій просто потрібно більше ітерацій?

Розробник завжди дивиться на свою ідею з певним упередженням. По-перше, він сам у неї вірить і вважає, що це геніально й обов’язково вистрілить. По-друге, у нього завжди замилене око. Тому часто ти не можеш самостійно оцінити, перспективна твоя ідея чи ні. Тобі потрібна стороння думка. Або гравців, або експертів, які можуть оцінити її потенціал. У видавців часто є такі експерти, здатні спрогнозувати комерційний успіх. Це, власне, їхня робота.

Читайте також:

Тому будь-яку таку ідею потрібно оцінити стороннім поглядом або хоча б дати аудиторії якусь інформацію про неї. Це може бути відео. Самих скріншотів, напевно, буде недостатньо. Демоверсію ти не випустиш, якщо це дуже ранній прототип, але можна хоча б опублікувати відео в мережі, щоб оцінити перспективність проєкту. Гарною практикою може бути закритий плейтест. Якщо ти бачиш дуже гучну реакцію аудиторії, багато вішлистів тощо, це свідчить про те, що ідея перспективна. Якщо ж вона не викликає реакції, то навряд чи варто продовжувати.

Насправді ухвалити таке рішення дуже складно. Якщо ти вкладаєш у певну ідею рік, півтора чи два роки зусиль, працюєш над нею разом із командою, а потім виявляється, що вона нікому не потрібна, зупинитися дуже важко. Так само складно ухвалити рішення про те, що потрібно кардинально щось змінити.

Як правило, це відбувається під впливом зовнішніх факторів. Або ти консультуєшся з видавцями й не можеш знайти перспективної співпраці, або закінчуються гроші й ти більше не можеш продовжувати. Ти починаєш шукати можливості на ринку, і саме в цей момент можеш зрозуміти, що сьогодні цей проєкт ринку не потрібен. Якщо ти не можеш знайти жодного рішення, то змушений просто зупинитися.

Це дуже поширена практика, тому що, на жаль, далеко не всі ідеї та проєкти знаходять свою аудиторію і доживають до релізу.

— Припустімо, що аудиторія побачила конкретну гру. Але що дасть змогу сформувати довіру й зацікавленість? Що саме для цього потрібно? Сильна концепція чи регулярна комунікація?

Є речі, які ти маєш робити в будь-якому разі, наприклад регулярно комунікувати про проєкт. Якщо ти вже виходиш у публічний простір з анонсом своєї гри, то далі маєш постійно підтримувати цю активність: публікувати новини, скріншоти, зацікавлювати аудиторію тощо.

Читайте також:

Але іноді буває так, що достатньо випустити лише одне відео, яке завіруситься й дасть тобі дуже сильний результат. Є нещодавній приклад української студії Flexus Games. Вони зробили відео, і зараз їхня гра вже входить до топ-5 за кількістю вішлистів у Steam. І сталося це завдяки одному відео. Це дуже круто, коли вдається настільки сильно вистрілити.

У такій ситуації ти вже маєш більше думати про якість гри й про те, що та коли публікувати. Ти вже не можеш викладати абищо. Потрібно дуже уважно готувати матеріали, щоб вони відповідали очікуванням великої масової аудиторії.

Іноді, щоб залучити цю аудиторію, ти маєш докладати роки зусиль, постійно щось публікуючи. Але якщо одне відео вже дало тобі надзвичайний результат, ти маєш бути дуже обережним у подальшій комунікації, щоб не нашкодити й не випустити щось таке, що відверне цю аудиторію. Тобто можуть виникати цілком протилежні ситуації, і ти маєш реагувати відповідно до результату, який отримав.

Але, зазвичай, для студії все зводиться до того, що потрібно дуже активно комунікувати, шукати гравців і підтримку певних фанатських груп, які ти маєш поступово розширювати, щоб кількість прихильників зростала.

Це потребує часу, зусиль і ресурсів команди, це постійна робота. Студії вже потрібно утримувати доволі великий маркетинговий відділ, щоб підтримувати цю активність.

— Якою мірою потрібно залучати гравців до роботи над грою? Де проходить межа між корисним зворотним зв’язком і ситуацією, коли фанати фактично починають керувати тим, як виглядає продукт?

Я згоден, що якщо це твоя гра, то саме ти маєш визначати, як вона гратиметься, як виглядатиме, які в ній будуть персонажі тощо. Завжди добре прислухатися до аудиторії та залучати її до різноманітних обговорень. Але вирішальне слово все ж має залишатися за розробником.

Якщо аудиторія починає повністю впливати на те, як і куди рухається проєкт, його початкова ідея сильно розмивається і може стати навіть невпізнаваною. Тому на етапі створення й розробки гри, на мою думку, саме розробник має вирішувати, що і як робити.

Наприклад, свого часу ми проводили різні конкурси, пов’язані зі S.T.A.L.K.E.R. Серед них був конкурс персонажів, але йшлося лише про одного персонажа, якого могла запропонувати аудиторія, а ми могли реалізувати. Ідея полягала не в тому, що фани диктували весь набір монстрів і персонажів. Вони могли запропонувати певні варіанти, а ми обирали серед них найкращий, який подобався нам самим, і реалізовували його. У такому форматі це працює добре.

Це також можуть бути певні історії. У нас був досвід проведення літературних конкурсів. Люди могли вигадувати власні історії навколо цього світу, і їх можна було певним чином використати. Навряд чи безпосередньо в сюжеті гри, але на їхній основі можна було створити щось інше.

У нас була збірка оповідань, написаних фанами гри. Вони просто фантазували навколо цього світу, але це не впливало безпосередньо на продукт і саму гру. Тобто аудиторія не могла диктувати свої побажання щодо неї.

Трохи інша ситуація виникає вже після релізу. Особливо це стосується онлайн-ігор, де аудиторія починає більше впливати на проєкт і фактично підказувати розробникам, у якому напрямі його розвивати далі. Весь аналітичний інструментарій, про який ми говорили, може впливати на подальшу розробку. Аудиторії можуть більше подобатися одні елементи гри, ніж інші.

Це може стосуватися онлайн-івентів, певних елементів гри, інтерфейсу, можливо, сюжетних складових тощо. Визначаючи, у якому напрямку розвивати проєкт далі, розробник вже має прислухатися до аудиторії, дивитися, на що вона краще реагує, і трохи рухати проєкт у цей бік.

Але якщо ми говоримо про початковий етап створення гри, то це все-таки має бути ідея розробника. Саме він має вирішувати, що є правильним і корисним для його проєкту, а що ні.

— Оскільки вже заговорили про маркетинг. Чи може хороший маркетинг зробити успішною посередню гру? І чи є ймовірність, що сильна, якісна гра, команда якої не вміє про неї розповідати, усе одно стане успішною?

Другий випадок — це із розряду про команди без імені, які раптово вистрілюють із проектами, які подхоплює велика аудиторія через Steam тощо. В цьому і є перевага інтернету та сучасних онайн платформ. Але це виключення. Значно частішими є приклади успішного маркетингу посередніх ігорі з поганим фінансовим результатом у підсумку. Маркетинг і всі зусилля у сфері просування дають тобі першу хвилю продажів. Але якщо твій продукт не дуже якісний або відверто поганий, це вже не врятує ситуацію.

Гравці мають можливість оформити повернення коштів. Після першої великої хвилі продажів може відбутися сильний спад, і фінансово ти можеш просто не окупити інвестиції. В результаті гра провалиться.

Тому так чи інакше якість продукту буде визначальною. Маркетинг — це лише додатковий інструмент, який привертає увагу до продукту. Але якщо сам продукт не дотягує або є поганим, то, на моє переконання, він ніколи не вистрілить. Особливо нині.

— А чи не загрожує репутації компанії та її стратегічному існуванню поєднання посередньої або поганої гри з хорошим маркетингом? Умовно, навіть якщо гра вийшла в нуль, аудиторія пам’ятатиме, що навколо продукту була гучна рекламна кампанія, але сама гра виявилася не дуже якісною.

«У гравців дуже довга пам’ять, як і в інтернету. Тому нічого не забудуть, усе згадають, і це може обернутися проти вас»

Репутація студії є дуже важливою. Якщо ти її зіпсував, тобі просто перестануть вірити, коли ти представлятимеш свої наступні проєкти.

На жаль, це непоодинокі випадки, і в нашій історії таке також траплялося. Тому це точно має значення.

— А що зараз несе більше ризиків для незалежної студії: передати видавцеві права та частину доходу чи допустити інвестора до часткового володіння самою компанією?

Я думаю, потрібно розібратись детальніше, що таке незалежна студія. Одна справа, коли той самий Microsoft купує студію: вона апріорі вже не є незалежною. Вона переходить під повний контроль Microsoft, і компанія може зробити з нею все, що захоче.

Для студії, яка створила успішну гру, проєкт, франшизу чи IP, найважливішим є володіння цим IP і контроль над ним. Видавці традиційно намагалися отримати IP: не обов’язково викупити саму студію, але володіти правами на розпорядження цим IP. У моїй практиці навколо цього завжди виникали суперечки, як саме розподілятимуться ці права.

Без IP ти як студія залишаєшся лише робочими руками. Якщо ти не можеш випускати під цим самим брендом нові ігри чи створювати інші проєкти, то для студії це дуже критично. Тому володіння IP є ключовим чинником незалежності студії.

Щодо інвестора, то тут може бути багато змінних факторів, які впливають. Є профільні інвестори, а є суто фінансові. Так чи інакше, ступінь втручання в роботу студії залежить від частки володіння та індивідуального стилю роботи інвестора.

Якщо студія комерційно успішна, то інвестор, як правило, задоволений і не надто втручається у творчу роботу. Це дає більше можливостей самостійно керувати творчими процесами й таким чином залишатися більш незалежними.

Видавець, як правило, знає, чого хоче. У нього зазвичай є власне бачення, продюсери, маркетологи і продавці, які вважають, що вони краще відчувають ринок і тому треба бути готовим сприймати їх численний фідбек і побажання. Особливо коли від рішення видавця приймати чи не приймати черговий майлстоун залежить подальше фінансування проекту, що часто є критичним для розробника. Багато паблішерів користуються цим як важелем тиску на студію.

Тому, якщо говорити про те, що є більшим злом, то в цьому сенсі видавець усе-таки більше зло.

«Враховуючи тенденції, я думаю, за кілька років видавці можуть взагалі зникнути як клас, або перетворитись на маркетингові придатки для студій»

Їх цінність для студій зменшується з кожним днем, особливо враховуючи, що вони не готові інвестувати в розробку. Тому все більше студій переходять на селф-паблішинг, знаходячи ресурси на розробку у інвесторів, або власним коштом.

— А якою зараз є переговорна позиція розробників? З одного боку, є платформи, на яких можна самостійно публікувати гру, є краудфандинг, механізми раннього доступу. З іншого боку, в Steam шалена конкуренція, а Kickstarter — доволі ситуативний інструмент. А для створення хоча б середнього проєкту потрібні суттєві кошти.

Єдиний козир у переговорах зараз — це аудиторія. Усі борються за неї, і це єдине мірило, за яким видавець або інвестор може оцінити потенційну успішність проєкту.

У випадку зі Steam це вішлисти. З огляду на надзвичайно велику кількість проєктів, вішлистів потрібно мати сотні тисяч, а краще мільйон, щоб стати привабливим для видавця чи інвестора, якщо ти їх шукаєш. Вони всі дивляться на ці показники й запитують: «Скільки в тебе вішлистів? Чи входиш ти до топ-100?» І це дуже сильно впливає на їхнє рішення.

Kickstarter і той самий Steam — це передусім маркетингові інструменти, які допомагають знайти свою аудиторію. Але я погоджуюся, що вони не дають змоги зібрати всі необхідні кошти для створення повноцінного проєкту. Особливо якщо йдеться не про невелику інді-гру, а про щось масштабніше.

Якщо тобі потрібна більш-менш середня команда, вона потребує суттєвих щомісячних витрат. Відповідно, необхідно або знайти власні кошти, якщо ти маєш такі ресурси, або залучити їх на ринку. Але зробити це можна лише продемонструвавши перспективність своєї ідеї.

Сьогодні мірилом є кількість підписників на твоїх каналах і в соціальних мережах, кількість вішлистів у Steam тощо. Саме ці показники дають змогу щось продати. Ну і не забуваємо про переконливий демо-білд з геймплеєм — часи, коли можна було підписати проект, маючи лише презентацію на папері, давно в минулому.

«Те, що було у 2000-х, і те, що є зараз, — це дві абсолютно різні ситуації». Про глобальний контекст та кого не вистачає українському геймдеву

— Перший S.T.A.L.K.E.R. став культовою грою, зокрема тому, що показував доволі конкретне й упізнаване середовище. Мені цікаво, чи легше сьогодні продавати локальну культурну специфіку глобальній аудиторії?

Я думаю, що національну тему завжди складно продати. Це апріорі складно, тому що люди з інших культур і країн, особливо дуже далеких від України, не цікавляться Україною чи іншими культурами. Вони переважно зосереджені на собі й на своєму.

Насправді зі S.T.A.L.K.E.R. було так само. Основна частина людей, які фанатіли грою, а потім її придбали, була, скажімо так, із наших широт. Це вихідці з пострадянських країн, які й становили основну аудиторію S.T.A.L.K.E.R. Зараз ситуація дещо змінилася, але до цього потрібно було пройти певний шлях.

Я думаю, що це сталося не лише завдяки самій темі Чорнобиля, локальній тематиці чи нашим культурним елементам. Передусім ця експансія на Захід відбулася завдяки комбінації факторів — фотореалістичній графіці, унікальному геймплею та захоплюючій і містичній історії Чорнобиля.

Тому я думаю, що власна цікава національна ідея завжди додає проєкту шарму, якщо її вдається вдало передати. Але, як на мене, продати її складніше, ніж щось універсальне. Потрібно додатково пояснювати гравцеві, що це, про що ця історія і чому вона має бути йому цікавою.

Щодо S.T.A.L.K.E.R., то він був візуально нестандартним і незвичним для західних гравців , як сам Чорнобиль. Радіація й усе інше створювали дуже похмурі тони. Це сильно контрастувало з тим, що традиційно популярне на Заході. Основними нашими конкурентами тоді були Half-Life 2, Far Cry. S.T.A.L.K.E.R. дуже вирізнявся на цьому контрасті, і це підкупляло.

У ранні часи GSC завжди була ідея створювати щось національне. Наприклад, була стратегія «Козаки», і вона стала успішною. Але вже в першій грі, здається, було 16 різних європейських націй. Завдяки цьому гра й стала успішною, хоча маркетингу майже не було. Гравці з кожної країни могли грати за своїх героїв. Там були протистояння між українцями й поляками, були шведи, англійці та інші європейські нації того часу. Людям було цікаво позмагатися за своїх, що називається.

Національні теми передусім будуть цікавими представникам відповідної культури й національній аудиторії, а вже потім всім іншим.

— Як за час вашої кар’єри змінилося ставлення міжнародних компаній, видавців та інвесторів до українських студій? Очевидно, зараз існує певна пересторога. Але загалом, як у світовому геймдеві сприймають Україну?

У 2000-х ми для світу були взагалі якимись незрозумілими неандертальцями. Було надзвичайно складно про щось із кимось домовитися. Зацікавити видавця, особливо великого, було неможливо, особливо для студії без міжнародно визнаних проектів.

Наприклад, «Козаків» видавала компанія CDV, яка на момент виходу нашої гри була німецьким стартапом серед видавців. У неї не було ресурсів на маркетинг тощо. Але це була своєрідна win-win ситуація: вони були no name, ми були no name, і разом ми випустили гру, поставили її на полицю, а вона раптом знайшла свою аудиторію. Це був такий кейс.

У нас також був шутер, який називався Venom. На Заході він вийшов під назвою Codename: Outbreak. Його видавала компанія Virgin Interactive. Для нас уже сам факт того, що вдалося домовитися з такою компанією, був успіхом.

«Але в певний момент вона, наприклад, просто перестала платити гроші. І це була інша проблема: такі компанії могли дозволити собі так поводитися зі студіями на кшталт нашої»

Рух до певної цивілізованості відбувався постійно й поступово.

Звісно, зараз Україну сприймають як великий хаб розробки ігор та інженерії загалом. Багато компаній співпрацюють з Україною.

На жаль, війна в цьому зовсім не допомагає. Для будь-якого ігрового видавця це додатковий ризик. Вони ніколи не скажуть про це прямо, але фактично часто не підписують угоди з українськими студіями, тому що продюсер не може приїхати, страховка не працює тощо. На практичному рівні все це дуже ускладнює ситуацію.

Але загалом зараз немає проблем із тим, щоб підтвердити своє реноме. Тим паче, що є багато успішних українських проєктів: Metro, S.T.A.L.K.E.R. тощо. Вони допомагають популяризувати Україну у світі.

І йдеться не лише про них. Наприклад, я також допомагаю організовувати український павільйон на Gamescom, і цього року він знову буде представлений. Щороку там з’являються нові студії та нові імена.

Постійно триває робота над тим, щоб навіть в умовах війни показувати: Україна залишається центром розробки, і з нею можна співпрацювати. Я думаю, що це важливий меседж, який потрібно доносити.

— Чи допомагає локальній індустрії глобальний успіх українських ігор, і не лише великих?

Я думаю, що це може впливати лише опосередковано. Видавець чи інвестор підписується не на бренд «Україна», а на конкретну гру, яку створює конкретна команда. Тому він має оцінювати перспективність співпраці саме з цим проєктом і цією командою.

Але комунікація й початкова точка входу трохи полегшуються завдяки тому, що у видавців і західних компаній виникає асоціація: Україна — це сильний центр розробки, тому принаймні варто розглянути те, що пропонують українські студії.

Я думаю, що цей бар’єр уже подолано. Те, що було у 2000-х, і те, що є зараз, — це дві абсолютно різні ситуації. Сьогодні вже немає проблем із тим, щоб почати комунікацію.

— На вашу думку, яких фахівців зараз бракує українському геймдеву? Це керівники, продюсери?

Думаю, що нашою традиційно найбільшою проблемою завжди була організація процесів. Зазвичай забагато хаосу, недостатньо налагоджена комунікація, а творчість і рух у різні боки всередині однієї команди є дуже поширеними явищами. Тому, як на мене, нам абсолютно бракує грамотних продюсерів і керівників проєктів, які можуть взяти на себе всю організаційну роль, правильно вести команду й ефективно керувати процесом розробки.

Друга функція, яка зараз надзвичайно важлива, — креативна. Йдеться про креативних директорів і геймдизайнерів, здатних придумати таку ідею, яку, по-перше, можна реалізувати з прогнозованим терміном розробки без великих ризиків, а по-друге, яка зможе пробитися крізь усе конкурентне середовище, щоб проєкт отримав шанс на успіх.

Тому, на мою думку, це точно не про технічні спеціальності, арт тощо. Це саме C-level і креативна функція. Саме вони можуть значно підвищити шанси будь-якої студії на успіх.

— Чи є способи зробити так, щоб таких експертів і фахівців стало більше? Чи це просто органічне зростання?

У нас поки що немає спеціалізованих інститутів чи університетів, які навчали б саме геймдеву, а не лише технічної інженерії чи художніх спеціальностей. На жаль, я думаю, що тут багато в чому вирішальним є практичний досвід. Такі фахівці можуть розвиватися з досвідом випуску кожного нового проєкту.

Тому, на мою думку, це певною мірою органічний процес, який відбувається з часом. Поступове підвищення кваліфікації самих фахівців і накопичення практичного досвіду можуть дати такий результат. Але для цього потрібні, по-перше, час, а по-друге, більша кількість проєктів, які виходитимуть на ринок. Завершити й випустити гру — це вже окремий великий майлстоун, і далеко не кожен фахівець має такий досвід.

Кожен реліз дає тобі цінну експертизу як керівнику чи очільнику певного напряму. Це покращує твоє розуміння процесів, розвиває навички й підвищує твою цінність як фахівця на майбутнє.

Підписуйтеся на Telegram-канал @gamedev_dou, щоб не пропустити найважливіші статті і новини