Від боргів та скорочень до розширення та розвитку. Інтервʼю з засновником Gamepack Studio Русланом Зеленським

Gamepack Studio — українська геймдев-компанія, історія якої почалася з фріланс-проєктів, а перетворилася на повноцінну студію, що пережила війну, втрати та кризу.

В 2022 році проти Gamepack Studio з’явилися звинувачення в «токсичності» та порушеннях у комунікації з командою. Ми поговорили із засновником Русланом Зеленським про те, як змінилася ситуація після того, чим студія жила ці роки, як компанія долала виклики та формувала нове бачення.

«Як фрілансер я отримав великого клієнта з Канади. Але згодом зрозумів, що не справляюсь сам». Про історію створення GamePack Studio

— Я би почала з історії компанії GamePack Studio: ви вже не новачки на ринку. Розкажіть, як це було — як ви заснували компанію, що тоді відбувалося?

У квітні нам уже буде 10 років. Важко повірити, як швидко минає час. Почалося все дуже несподівано і цікаво.

Я працював в ігровій індустрії приблизно п’ять років як художник. До того ще років десять був UI- і графічним дизайнером. Але десь у 2013-2014 році лишився без роботи.

На той момент у мене було двоє дітей. Я подумав, що швидко знайду щось нове — все-таки мав уже непогане портфоліо, але сидів пів року без роботи. Тож почав брати фриланс на Upwork. Для мене це було ризиковано: двоє дітей, нестабільність, але іншого виходу не було.

Спочатку виконував невеликі завдання. Потім проєктів ставало все більше. У якийсь момент працював одночасно на чотири-п’ять компаній. Від ранку до вечора був виснажений. Аж поки не знайшов великого клієнта з Канади, який запропонував серйозний контракт.

Я почав його робити, але згодом зрозумів, що вже не справляюся сам. Паралельно знайомі дизайнери почали просити допомогти потрапити в геймдев. Спочатку я просто підказував, як знайти роботу, а потім почав давати їм свої таски. Оскільки вони були новачками, мені доводилося їх лідувати, направляти, давати фідбек. З часом людей ставало більше, і ми брали більше проєктів.

Буквально за рік я вже майже не малював — займався комунікацією з клієнтом і керував командою з п’яти-восьми фрилансерів. Тоді й подумав: а чому б це не масштабувати і не систематизувати?

На Upwork у фрилансера є обмеження: від одного клієнта можна мати лише один активний майлстоун. А мій клієнт був великий, давав багато завдань. Я не міг фізично їх усі закривати зі свого акаунта. Тому відкрив груповий акаунт у форматі студії. Він дозволяв наймати інших фрилансерів і брати більше тасків від одного клієнта.

Коли реєстрував цю сторінку, треба було вигадати назву. Не можна ж було писати «Руслан Зеленський», як у профілі. Так з’явилася назва Gamepack. Я вклав у неї ідею: ми «пакуємо» ігри й віддаємо їх клієнтам у фінальному вигляді.

Так виникла компанія, яка вже далі росла й розвивалася природним шляхом.

— Чим студія зараз займається?

Дуже широке питання.

Ми багато чим займаємося. Наш головний напрямок і далі залишається аутсорс. Ми починали як аутсорс-студія і зараз здебільшого так і працюємо.

Але нещодавно почали розвивати ще три додаткові напрямки. Приблизно 4–5 років тому, ще до повномасштабного вторгнення, ми пробували запускати продуктовий департамент і робити власні ігри. Тоді інвестували близько півмільйона доларів у власні проєкти. Ми робили HyperCash — невеличкі міні-ігри, які на той момент були дуже популярними.

Ми створювали власні продукти й інвестували у зовнішні, але після початку війни це призупинилося. Але нас не полишала думка, що хочемо бути не лише аутсорс-компанією, а й продуктовою. Ми довго до цього йшли, і зараз відкриваємо три нові напрями. Перший — власні проєкти, поки що без деталей.

Другий напрям — інвестиційний. Він допомагає нам розширювати експертизу. У нас є досвід у мобайлі, а от у консолях чи Steam — менше. Ми здебільшого виступали там лише як артовий аутсорс, а повного циклу майже не робили. Тому виникла ідея інвестувати у невеликі студії чи інді-команди з досвідом. Особливо цікаві випадки, коли топові спеціалісти з великих компаній відкривають свої невеличкі студії, мають досвід, ентузіазм і роблять прототип, але далі їм потрібні інвестиції. Це виглядає значно перспективніше, ніж вкладати у повних новачків, які ніколи раніше не робили ігор.

Індустрія жорстка: шансів, що новачок створить щось успішне, небагато. Ми невелика компанія, тому не можемо інвестувати в десятки студій. Доводиться вибирати дуже уважно, кого беремо на борт.

Третій напрям — ко-девелопмент на аутсорсі. Тобто ми робимо не лише артовий, візуальний аутсорс для клієнтів, а ще й девелопмент. Колись ми вже намагалися його запускати паралельно з продуктовим напрямом, але після його закриття не мали ні людей, ні ресурсів, щоб це розвивати. Зараз ситуація змінилася, і ми знову активно розвиваємо цей напрям.

— Я правильно розумію: аутсорс здебільшого був художнім, а не девелоперським? Художній мається на увазі не тільки арт?

Ми робимо весь спектр візуального аутсорсу: анімація, 3D, VFX тощо. Але не займаємося геймдизайном, девелопментом, портуванням — цього не робили.

Моя експертиза від початку була саме у візуальному напрямку, і стартові можливості теж були такими.

Ми хочемо розвивати ко-девелопмент і аутсорс у цій сфері, адже чим ширший у тебе спектр послуг, тим більше переваг і менше ризиків. Якщо ти робиш лише щось одне, і раптом попит на це падає, стає важко продавати послугу. Тож варто диверсифікувати. Але це потребує значної підготовки: портфоліо, команди, відділу продажів.

Бо клієнти на слово не повірять. Вони бачать, що у тебе є арт і сильне портфоліо в цій сфері, але не бачать девелопменту. І просто довіритися твоїм словам не готові.

Особливо зараз, коли індустрія непроста: не так легко запускаються проєкти, складніше знаходити інвестиції, скорочується кількість команд і змінюються люди. Щоразу потрібно докладати набагато більше зусиль, щоб запустити новий напрям.

«У нас була значна частка клієнтів і виконавців з Росії та Білорусі». Про російських клієнтів і роботу на початку повномасштабного вторгнення

— Давайте перейдемо до 2022 року. Як ви зустріли війну?

Тут невелика ремарка: у нас ніколи не було офісу. Зараз це вже не виглядає чимось унікальним, але перші п’ять років, особливо до пандемії, це було доволі незвично.

У 2022 році, як і в багатьох, у нас були російські й білоруські виконавці.

Коли почалася повномасштабна війна, для всіх це було болісно й агресивно. Але бізнес у нас дуже залежав від клієнтів. Це одна з причин, чому ми хотіли розвивати продуктовий напрям — він дає більше свободи, бо контролюєш свій продукт і маєш власний прибуток. А сервісний бізнес залежить від клієнтів: вони можуть диктувати умови, подобається це тобі чи ні.

На той момент у нас була значна частка клієнтів і виконавців саме з Росії та Білорусі. І зрозуміло, що коли почалося повномасштабне вторгнення, за кілька тижнів усі питання вирішити було неможливо. Замінити виконавців займає місяць-два: пошук, найм, онбординг. Але з клієнтами складніше. Від них ти залежиш напряму, не можеш просто відмовитись і одразу знайти альтернативу.

Але залишатися з російськими клієнтами ми не могли. Вони, перебуваючи там, платять податки державі, яка за ці гроші купує ракети. Можна було би категорично відмовитися від співпраці з ними у 2022, але тоді компанію довелося б просто закривати. Бо тих клієнтів, що лишалися, було б недостатньо навіть для мінімального виживання.

Тож ми поставили собі ціль: максимально швидко розпрощатися з клієнтами з Росії та Білорусі й замінити їх на європейських. На це пішло 5–6 місяців. До кінця 2022 року ми повністю вирішили питання з клієнтами.

Одним із останніх клієнтів був Nexters.

— Як відбувалася ця комунікація з Nexters? У мене в голові не вкладається — спілкування з російськими компаніями в ті перші місяці війни.

Вони намагалися, принаймні не публічно, висловлювати співчуття. Дехто навіть релокував своїх співробітників. Звичайно, якби хтось заявив: «путін цар, ми прийшли вас звільняти», ніхто б із такими людьми не працював. Але здебільшого ми були заручниками ситуації: навіть якби хотіли одразу розірвати стосунки, це було б болісно і практично неможливо.

Ми багато років співпрацювали з Playrix. Вони навіть намагалися нас купити, як і низку інших студій, але ми відмовилися продаватися. І коли почалося повномасштабне вторгнення, Playrix припинили з нами співпрацю. Це були 70% нашого обороту. Наслідки були критичні: ми закрили продуктовий департамент, куди вже інвестували півмільйона доларів, і втратили ці інвестиції.

Інша проблема — ми занадто довго тримали людей, думаючи, що швидко знайдемо нових клієнтів. Хотіли підтримати українських співробітників, які й так страждали й змушені були переїжджати. Але це було помилкою: ми не могли платити зарплати, і за два місяці накопичили борг у 250 тисяч доларів. У підсумку довелося скоротити близько 50% людей і ще залишитися з боргами.

Єдиним клієнтом тоді був Nexters. Вони давали нам 20–30% обороту, що дозволяло компанії бодай виживати. Це була межа: або триматися, навіть переступивши «червону лінію», або категорично відмовитися й фактично закрити компанію. Ми вирішили боротися.

— Ви допомагали співробітникам, окрім того, що не звільнили їх одразу?

Ми не мали грошей на релокацію чи додаткову підтримку. Єдине, що могли, — це давати людям свободу, підлаштовувати графік, дозволяти їм вирішувати свої побутові проблеми. Ми запросили психолога, чого раніше навіть не планували. Це виявилося необхідним: багато хто був у паніці, не міг зібратися й зрозуміти, що робити далі.

Для співробітників робота в компанії тоді стала острівцем нормальності. Проєкти допомагали їм відчувати сенс, триматися й прокидатися вранці. Не в усіх були діти чи родина, що мотивує, і робота ставала тим фактором, який утримував від повної розгубленості.

Ми ставили собі дедлайни: до кінця року повністю закрити питання з російськими клієнтами. І врешті зробили це. Тоді ми мали вибір: вийти з відносин публічно «красиво», але залишити людей без зарплат і можливостей, чи поступово завершити контракти, ризикуючи репутацією, але зберігши команду. Ми обрали друге.

Дуже важливо: ми повністю виплатили всі борги співробітникам, незалежно від того, що вони про нас казали чи звідки були. Це принципово: ми нікого не кидаємо й не «караємо» грошима. Навіть якщо людина шкодить компанії, ми реагуємо інакше. Бо ми будуємо міжнародну, сильну компанію зі своєю культурою й ідентичністю, а не короткострокові рішення на емоціях.

Навіть у найважчі часи ми намагалися довести своє бачення не словами, а реальними діями.

— До Gamepack Studio була ще претензія стосовно мови.

Ключова команда, більшість, до війни спілкувалася російською. Я сам із Запоріжжя, Максим Медвєдєв, Co-Owner, із Криму — ми всі говорили російською. І просто так перейти на українську було непросто. Це питання самоідентичності кожної людини. Як фаундер я не міг змусити всіх одразу говорити українською — це було б неправильно.

У мене самого був процес усвідомлення й особистого рішення перейти на українську. У мене четверо дітей, і це теж непросто. Удома всі говорили російською: книжки, мультики, школа — усе було російськомовним.

Тому питання української мови завжди було на порядку денному, але ми не ставили ультиматуму: «Від завтра всі говорять українською». З часом ми поступово прийшли до того, що переважна більшість команди перейшла на українську.

У нас навіть фінансова директорка з Латвії. Вона теж спілкувалася російською й ніколи не вчила української. Спочатку їй було складно, але зараз вона говорить українською дуже добре. Це потребувало і зміни документації, і адаптації процесів.

Це був довгий, складний шлях трансформації компанії. І тут я згоден: питання мови кожна людина вирішує для себе сама.

— Але був ще той коментар від розробника... Мовляв, ви забороняли йому говорити українською в чаті.

Насправді я не хочу сильно вдаватися в деталі, бо не хочу образити цю людину. Минуло вже три роки, і це його особисте життя, його рішення. Я хотів розійтися з ним мирно, але не вийшло. У результаті він залишив коментар, а потім і статтю — і все це розрослося.

Це неправда, ми нікому ніколи не забороняли розмовляти українською. Це нонсенс. А як взагалі можна було б таку «заборону» виконати? Що, я б перебивав людину в чаті й змушував її писати російською? Це абсурд.

Взагалі в тій статті було багато неправди. І ми досі відчуваємо її наслідки, бо вона вийшла в дуже складний для нас період, коли компанія проходила той самий важкий шлях, що й інші. А на нас ще навісили ярлик «токсичності» й навіть «заборони української мови».

«У нас з’явилися гроші і ми змогли донаймати людей». Про те, як компанія вийшла з кризи і розвивається сьогодні

— Розкажіть, чим ви жили ці три роки в компанії. Як знайшли нових клієнтів? Хто зараз ваші клієнти?

Перший рік після вторгнення, тобто 2022-й і початок 2023-го, був періодом релокації і, так би мовити, «імміграційних процесів». Багато людей, навіть працюючи з України, мали адаптуватися до нових умов, а хто виїхав за кордон — ще й інтегруватися в інше суспільство. Це був період виживання.

2023-й став роком потужного сейлзу. Я відвідав два-три десятки конференцій, постійно подорожував. У нас не було можливості взяти бізнес-девелопера, тож усе робив сам. Шукав клієнтів, які допомогли б хоча б повернутися до фінансового рівня 2020–2021 років. Бо ті роки після вторгнення були дном, мінімумом для виживання.

Більше року я взагалі не отримував прибутку. У мене четверо дітей, жодних заощаджень. Ми жили у Великій Британії в хостів, я сам майже пів року чекав на візу. Максимум, що міг собі дозволити, — тисячу-дві на базові потреби. Борги виплачувалися дуже повільно, бо фактично грошей не було.

На початку 2024-го ситуація змінилася: ми знайшли великого клієнта. На жаль, через NDA ми не можемо розкривати його назву чи ставити роботи в портфоліо. Але клієнт виявився дуже перспективним: вони масштабуються, мають велику кількість підрядників і активно працюють з AI.

Спершу я, як художник, теж мав упередження щодо AI: здавалося, що він «вкраде» нашу роботу. Але з часом почав вивчати технологію й зрозумів, що це майбутнє. Ми вибудували власні пайплайни, які залишаємо в таємниці, бо це наша перевага. І знайшли клієнта, готового працювати саме з таким підходом: AI як інструмент, що підсилює художника, а не замінює його.

Це було важливо ще й тому, що більшість клієнтів категорично забороняли використання AI — навіть у ресерчі чи мудбордах. А тут навпаки: клієнт вимагав високої якості на рівні Riot Games та Blizzard, але з AI-процесами в пайплайні. Це був виклик: залучати сеньйорних художників, які вміють усе, але готові інтегрувати AI, щоб працювати швидше й ефективніше.

Ми з цим клієнтом уже понад півтора роки. Завдяки цьому з’явилися гроші, ми змогли донаймати людей, зняти частину навантаження з команди та з мене особисто. Я нарешті можу трохи видихнути, приділити час родині й бути більше фаундером, ніж «менеджером на всі напрямки».

Зараз у нас близько 120 людей. Майже весь час існування ми працювали з фрилансерами. Це давало гнучкість, але й ризики: ти наймаєш багато людей, а наступного місяця проєкт закривається. З великим клієнтом ми зрозуміли, що настав час переходити на контрактну модель.

Сьогодні приблизно 70% людей у нас на контрактах, 30% — фрилансери. До кінця року плануємо вирости до 150. Паралельно розвиваємо продуктовий і інвестиційний напрямки. Але інвестуємо не лише грошима — допомагаємо командам ресурсами: художниками, аніматорами, щоб прискорити їхній продакшн.

— У вас зараз 120 людей. Чи займаєтесь внутрішніми комунікаціями? Як будуєте команду? До вас були претензія щодо токсичністі і булінгу.

Завжди, коли є команда, питання взаємин між людьми потребує уваги. Але якщо говорити про ту статтю, то проблема була радше в кількох конкретних людях і їхніх стосунках із нами, а не у всій компанії. У колективі тоді, навпаки, панувало розуміння, тепла атмосфера. Були труднощі, але вони були викликані зовнішніми обставинами: переїздами, стресом, війною. Це не виглядало як системна проблема компанії.

HR-департамент у нас з’явився ще тоді, коли ми виросли до нормального штату, де без нього вже було не обійтися. Зараз є і рекрутинг, і HR. Ми працюємо з командою над соціальними речами: зустрічі з психологами, інтерактиви, підтримка віддаленої роботи. Адже команда в нас розподілена, і людям потрібно відчувати себе частиною чогось спільного.

HR займається стандартними речами: вітання з днем народження, святкування, онбординг, допомога у звільненнях. Це не може лягати тільки на проджект-менеджерів, тому відділ є і працює.

Нещодавно ми найняли продакшн-директора. Раніше я частково виконував його функції, але тепер він фактично бере на себе більшість завдань, які інколи називали «СЕОшними». Хоч я офіційно не СЕО — я фаундер, який часто закривав ці обов’язки. Думаю, питання появи справжнього СЕО — це вже близька перспектива.

Мені самому хочеться більше займатися баченням і розвитком продуктової історії. В аутсорсі все зрозуміло: приходять проєкти, їх потрібно робити. Є нюанси в пайплайнах, у роботі з людьми, але загалом механізм зрозумілий. Я цим займаюся вже десять років і хочу змістити фокус із побудови команд на побудову власних продуктів.

Зараз уся індустрія переживає екзистенційну кризу: що ми робимо? Безкінечно клонуємо матч-3 чи запускаємо тайтли, які за десять років стають нікому не потрібними? Чи шукаємо нові підходи? Індустрія глобально трансформується, народжуються нові команди, нові стратегії. І мені дуже хочеться стати частиною цього процесу саме зараз, коли йде таке переродження.

— Які ваші найбільші виклики сьогодні?

Звичайно, війна триває, і це не може не залишатися проблемою. Але, як і більшість українців, ми вже адаптувалися до стану війни. Хоча до щоденних смертей, до цього жаху, звикнути неможливо.

З позитивного: ми стали резидентами Дія.City, тепер працюємо з людьми більш офіційно — не тільки через ФОПи чи підрядні моделі. Нас також визнали критичною інфраструктурою, що дає можливість бронювати важливих для компанії людей.

Але якщо дивитися ширше, то я не бачу зараз критичних проблем. Є цілі, які треба закривати. Нам бракує топових людей на важливі позиції. Наприклад, прихід продакшн-директора всі відчули — стало зрозуміло, що саме такої людини нам бракувало. Хочеться, щоб у компанії було більше таких спеціалістів, які рухають уперед, створюють нові виклики й досягнення.

До війни, коли ми запускали продуктовий напрям у 2020–2021 роках, я відчував, що ми сильно пришвидшилися. Але війна зупинила цей темп, відкинула назад, зробила нас «побитими». Це було дуже боляче.

Сьогодні ж я відчуваю, що ми знову можемо бігти у своєму темпі. У нас є сили й ресурси. Ми не хочемо рухатися занадто швидко, щоб не вигоріти, але й не занадто повільно. Ми прагнемо знайти той баланс швидкості, який дозволяє розвиватися стабільно й впевнено.

— І на завершення — ваші плани на майбутнє. Ви вже розповідали про інвестиційний блок і власний продукт. Може, скажете щось детальніше?

У квітні нам буде 10 років, і ми хочемо це відзначити. У мене є сімейний блог, який я під час війни призупинив. До того виходили випуски, і один із них був присвячений першим п’яти рокам існування компанії. Ми з Максом, Co-Owner-ом, розповідали, як я заснував студію, як він доєднався, що ми пережили на старті.

Нещодавно ми були з Максом на конференції в Кельні й вирішили зняти другий випуск — уже про наступні п’ять років, до десятиріччя. Хочемо оновити бренд, айдентику, сайт. У нас з’явився маркетинг-директор і команда, яка працює не тільки «на зараз», а й на майбутнє. Це дає можливість підготувати свіже бачення компанії.

Founder Gamepack Руслан Зеленський і Co-Owner Максим Медвєдєв на gamescom 2025, де були учасниками Українського павільону

Ми не надто публічні. Остання велика стаття про нас — це була негативна публікація про «токсичність». Тому зараз хочемо розповісти від себе: що з нами було останні п’ять років, де ми зараз і куди йдемо.

Що стосується планів: я хочу, щоб ми стали сильною продуктовою компанією. Не просто робили аутсорс чи клони заради заробітку, а створювали проєкти, які впливають на індустрію. Звичайно, реальність змушує іноді братися за більш «стандартні» речі, які заробляють гроші. Але я вірю, що ми зможемо дійти до моменту, коли матимемо ресурси робити щось справді унікальне й креативне, навіть якщо це не гарантує великих прибутків.

Мені хочеться, щоб у компанії було кілька напрямів: частина — про фінансову стабільність, частина — про креатив і розвиток. Особливо це стосується ПК та консолей, де аудиторія більш вимоглива. Тут не працює принцип: «велика компанія витратила сотні мільйонів, отже буде успіх». Ні, якщо гра нецікава — вона не злетить.

Моя амбіція на наступні десять років — щоб про українські студії говорили не лише як про сильних аутсорсерів, а й як про творців власних успішних продуктів. Щоб нас сприймали у світі серед топ-100 ігрових компаній. Українці здатні робити круті речі, а не тільки «обслуговувати» інших. Ми хочемо довести це власними проєктами.

Підписуйтеся на Telegram-канал @gamedev_dou, щоб не пропустити найважливіші статті і новини