«Хочеш власний проєкт? Тільки, якщо ти п’єш горілку з віцепрезидентом». Поспілкувалися з фахівцями Sony, Blizzard та 2K про проблеми роботи в ААА
Багато геймдевців прагнуть працювати в AAA-студіях. Тому що в таких компаніях вищі зарплати та більше шансів побудувати успішну кар’єру. Переважно саме в цих командах зростають розробники, які стають зірками індустрії. Проте в ААА-геймдеві є свої проблеми, й чимало.
Відсутність ефективного менеджменту, роздуті штати, непотизм, перевищення обов’язків — все це лиш частина негативних моментів, з якими можна стикнутися в геймдеві. Про них та багато іншого розповіли наші спікери з Ubisoft Toronto, 2K, Sony та інших команд. Читайте думки досвідчених розробників в матеріалі нижче.
Всі думки розробників у цьому матеріалі — персональні й жодним чином не стосуються компаній, в яких вони працюють.
«В ААА потрібно доводити, що саме ваша ідея найактуальніша для проєкту». Євген Фільченко, Associate UX Director в Ubisoft Toronto
Я починав свій шлях у геймдеві з невеликих проєктів та студій і завжди наївно вірив, що десь там, в ААА-розробці, я зможу розкрити весь свій творчий потенціал. Більше ресурсів, часу, кваліфікованих спеціалістів — це здавалося середовищем мрії. Але не так сталося, як гадалося 🙂. Реальність ААА виявилася складнішою.
Хоча AAA-команди можуть похвалитися найкращими талантами, вони також мають більшу концентрацію дизайнерів — таких же амбітних, як і ви самі. Вони змагаються за час спеціалістів, які здатні реалізувати ваш задум. Зникають випадкові кухонні балачки та ескізи на дошці, після яких можна було б одразу перейти до реалізації.
В ААА потрібно доводити, що саме ваша ідея найактуальніша для проєкту і найреалістичніша з погляду імплементації. Причому переконувати необхідно не лише свого прямого менеджера. Ідею треба захистити перед директорами та продюсерами з інших напрямів, а потім узгодити виділення ресурсів на її реалізацію. Це змушує ще більше мислити у логіці обмежених можливостей.
Але навіть коли задум затверджено, для вас все тільки починається. Після цього доведеться безліч разів захищати його цілісність перед загрозою урізання фіч під час огляду прогресу перед радою директорів та зовнішніх спостерігачів із головного офісу або від видавця. А якщо час вийшов, а ідея так і залишилася лиш наполовину доробленою, команда перемкнеться на щось інше.
Ще один сюрприз — великі ААА-команди розбиваються на менші групи фахівців, і вони можуть працювати над системами, які дублюються або конфліктують. Навіть якщо виявити ці розбіжності, буде мало шансів змінити ідеї, які розробляються іншою командою.
Це наче переконувати батьків відмовитися від своєї дитини.
В результаті може виникнути неузгодженість елементів дизайну, які ризикують призвести до переосмислення на пізній стадії та вигорання команди. Така витрата ресурсів і неузгодженість дизайну менш поширені в невеликих командах, куди входять
Можна на мить подумати, що всі ці проблеми притаманні тільки виконавчим дизайнерам, тому треба просто отримати вищу посаду. Але ні. На директорському рівні ви будете мати зворотну проблему. Під вашим керівництвом опиниться величезна команда, а на столі лежатиме так багато ідей для огляду від інших дизайнерів, що ви вже не зможете адекватно розуміти деталі всього, що відбувається. А від вашого затвердження до реалізації ідея зміниться кілька разів, тому що у вас не буде часу слідкувати за усіма процесами.
Проте ААА все ж таки має деякі позитивні сторони. Таке вимогливе, конкуренте середовище є горнилом для особистого зростання. Воно змушує відточувати ваші навички дизайну, комунікативні здібності та майстерність презентації, а це неоціненні активи для вашого майбутнього, чим би ви не вирішили займатися далі. А ще завдяки більшим маркетинговим бюджетам гру, якій ви присвятили кілька років, спробує більша кількість людей. І це насправді дуже надихає.
«Деякі із проблем аж надто класичні й стосуються не лише геймдеву». Ілля Черкасов, Senior Prop Environment Artist у 2K
В кожної компанії свої приколи та проблеми, бо формувалися вони за різних обставинах, але спробую виділити ключові.
Головні проблеми пов’язані з тим, що в ААА-геймдеві дуже багато лишнього менеджменту на всіх рівнях і надлишок застосування Midjourney на деяких проєктах.
Ключовий недолік пов’язаний з управлінням, термінами та процесом побудови ігор. Саме поганий менеджмент найвідчутніше впливає на розробників. Але що маємо, те маємо. Головне, що це працює.
Щоб виправити проблеми, потрібно переглянути пріоритети. Однак деякі із проблем аж надто класичні й стосуються не лише геймдеву, а й людей загалом. Тому це дуже індивідуальна історія. Потрібно якось знаходити баланс між часом, грошима та пріоритетами.
Насправді нічого нового. Так було завжди, адже більші проєкти потребують більшої кількості людей, більша кількість людей — ретельнішого менеджменту, а це — створює рамки й обмежує свободу. В результаті вбивається вайб та природний процес створення ігор.
«Необхідно усунути тих, хто працює в геймдеві, тому що «це прибутково, популярно та весело». Сергій Ка, Lead Concept Artist, працював над Call of Duty: Vanguard та Tom Clancy’s The Division 2
Зараз з’явилася дуже нав’язлива спроба догодити різним субкультурам, що проявляється в сюжеті, персонажах та інших аспектах. Ще одна велика проблема — це недостатня професійність кадрів середньої ланки та вище. HR-менеджери не мають найменшого уявлення, як взагалі здійснювати відбір кандидатів. Тому вони просто пишуть усім підряд, навіть іноді не дивлячись, кому вони це відправляють.
Проблеми з креативом теж дуже відчутні. Це можна побачити якраз на прикладі сучасних ААА-проєктів.
Важко виділити щось одне ключове, тому що проблеми складаються в комплекс. Якщо прибрати одну, то інші все ще заважатимуть. З погляду розробника, я вважаю, що найсуттєвіший недолік — це рамки, які формуються при створенні гри, та менеджмент, який загалом формує фінальний вигляд проєкту.
Щоб розв’язати проблеми, потрібно перезавантажувати компанії, переглядати кадри, замінювати їх на більш професійних людей, які справді хочуть робити ігри. Необхідно усунути тих, хто працює в геймдеві, тому що «це прибутково, популярно та весело».
«Гравці більше прагнуть отримати нові враження, ніж грати в черговий кнопкодав з надзвичайно красивою анімацією». Михайло Хабров, Gameplay Technical Architect у Haven (Sony Entertainment)
Я зосереджуся на головній проблемі, як я її бачу, і багато моїх друзів з індустрії поділяють подібну думку. Ця проблема полягає у творчій кризі. ААА-ігри здебільшого роблять одне й те ж знову і знову протягом десятиліть, змінюючи антуражі та історії, покращуючи візуальні та технологічні особливості, але рідко роблячи якісь прориви чи інновації в ігроладі та розробці.
Baldur’s Gate 3 — чудовий приклад гри, яка не намагалася слідувати трендам чи копіювати попередників. Натомість вона зосередилася на створенні унікального та справді багатого поєднання ігрового процесу, жаданого фанатами RPG, та чудової виробничої цінності, яка вважалася б шалено «не ефективною» за сучасними стандартами AAA.
Іронія долі полягає в тому, що зараз інді-студії знаходяться на вістрі, повертаючи увагу до ПК та Steam, оскільки гравці більше прагнуть отримати нові враження, ніж грати в черговий кнопкодав з надзвичайно красивою анімацією та голлівудським озвученням.
Тут напрошується порівняння з виробництвом машин. Зазвичай саме преміальні автомобільні бренди впроваджують інновації на автомобільному ринку, а масові вже слідують за ними. Однак в сучасній розробці ігор все навпаки.
На мою особисту думку, це пов’язано з тим, що всі ААА-студії сьогодні належать величезним холдингам, які часто є публічними. Це змушує їх «перестраховуватися», коли йдеться про необхідність переконати інвесторів витратити ще $100 мільйонів. Збільшення кількості ремейків та ремастерів також є симптоматичним.
Як це впливає на розробників? Нещодавні масові звільнення демонструють, що стратегія «перестраховки» насправді не примножує інвестиції в креативну індустрію. Інвестори сприйматимуть всю індустрію як ризиковану, адже ААА-компанії мають набагато більшу частку грошового потоку, ніж інді, тому виводитимуть гроші. А від цього страждатимуть усі.
Я думаю, інвесторам варто зосередитися на невеликих студіях, покладатися на досвід і талант, а не на тренди. Щодо власників ААА-студій, то вони повинні зосередитися на реструктуризації своїх команд відповідно до вищезгаданої інвестиційної стратегії.
«Насправді помітно, що окремі керівники розуміють частину цих проблем». Максим Тішаков, Senior Level Designer у Digital Extremes
Відповідь на питання щодо проблем в ААА-геймдеві буде дуже суб’єктивною. Тому що вона залежить від позиції, на якій знаходиться людина, і студій, де вона працювала і продовжує працювати. Виконавці, такі як я, бачать одні проблеми, директори та управління — зовсім інші. Як мінімум вони дивляться на ці проблеми з іншого боку. А з погляду споживача взагалі інші недоліки починають вимальовуватися.
Як на мене, є декілька неприємних особливостей ААА-розробки:
- погане планування та визначення пріоритетів. Як наслідок, виникають кранчі, хоч і не завжди;
- загальний конформізм ідей;
- обсяг креативного контролю;
- ригідність пайплайнів;
- різниця в обов’язках на одній і тій же посаді в різних студіях, а також вузькоспеціалізовані ролі, залежно від пайплайну, які дають непотрібний в майбутньому досвід;
- комунікація, яка може приводити до конкуренції замість кооперації;
- непрозорість;
- корпоративна культура;
- відсутність або часта зміна творчого бачення;
- заміна, перестановка, скасування елементів проєкту на пізніх стадіях та подальше трансформування цілих пластів гри через це;
- упередження вцілілого, що часто супроводжує успішні й не тільки команди. Це, напевне, можна віднести до дивної аналітики, помилкових висновків або неоднозначної інтерпретації даних з надмірною ставкою на свій попередній досвід;
- токсичність, — як позитивна, так і негативна, — яка веде до певної загальної неоднозначності та підміни понять;
- проблеми з кадрами та їх навчанням або навіть простим залученням в процеси нових людей. До речі, тому мені подобається ваш цикл статей про навчання розробників;
Як на мене, всі ці та багато інших нюансів ААА-розробки і не тільки, формують значно більшу проблему, що впливає на багатьох розробників. І це — фрустрація. Вона проявляється по-всякому і впливає на всіх по-різному. Ось декілька прикладів:
- розбіжність очікувань та реальності у нових розробників;
- синдром самозванця у досвідчених спеціалістів;
- неможливість зробити правильні висновки серед керівників;
Згодом все це призводить до вигорання.
Мені здається, більшість, якщо не всі, з цих особливостей ААА-геймдеву обумовлені саме масштабами продуктів і компаній. Я ніколи не керував жодною студією, і тим більше великою компанією, яка вкладає десятки або сотні мільйонів доларів у виробництво гри, тому впевнений, що будь-які пропозиції щодо змін з мого боку будуть дилетантськими.
Наприклад, я хотів би мати можливість, як це буває в маленьких компаніях, дискутувати з креативним директором про його бачення проєкту. Щоб він брав мою думку до уваги. Але що робити, коли таких як я ще 500 людей? А якщо 1000?
Корпоративна культура, лозунги «ми сім’я», «це наша якість %назва_компанії%», «заслуга всієї команди» можуть викликати дивні відчуття, особливо якщо людина почувається гвинтиком у цій «сім’ї», розставляючи предмети на локації, або створюючи пропси. Але як підтримувати дух команди, спрямовувати велику структуру в єдине річище, давати позитивну мотивацію?
Ригідність пайплайнів та конформізм ідей можуть викликати нудьгу не тільки у гравця, а й у розробника. Виникає відчуття, що ні ти, ні компанія нікуди не розвиваєтеся. Але як інакше? Щоразу будувати новий пайплайн? Викидати старі напрацювання? Стрибати від шутера до RTS, а далі — до перегонів? А звідки брати команду з потрібними знаннями та досвідом? Звільняти всіх та заново набирати фахівців?
Насправді помітно, що окремі керівники розуміють частину цих проблем, а можливо — навіть весь комплект. Вони так чи інакше намагаються їх вирішити. Цей процес більше еволюційний, ніж революційний. Компанії стають прозорішими для своїх співробітників, роблять квартальні звіти про стан студії, відповідають на запитання, створюють опитування про окремі ініціативи.
Керівники виділяють розробників, які допомагають із залученням новачків в процеси, створюють системи зрозумілого зростання, намагаються урізноманітнити завдання навіть для молодих фахівців та ускладнювати їх, відповідно до зростання. Є спроби краще планувати та розподіляти пріоритети, щоб не перешивати проєкт на стадіях, коли це може призвести до кранчів. Оновлюються робочі процеси, щоб співробітники відчували більше креативного контролю над окремими частинами гри у власних руках.
«Хочеш отримати власний проєкт? Тільки, якщо ти п’єш горілку з віцепрезидентом». Анонімний розробник з відомої польської студії
Перша, головна і ледве не єдина проблема в геймдеві пов’язана з менеджментом. Це стосується всіх рівнів — інституційного, управлінського і навіть технічного, хоча й меншою мірою. Нижче спробую згрупувати симптоми цих проблем.
Некомпетентність або некваліфікованість менеджерів
Частою рисою проблемних менеджерів є банальна відсутність досвіду і/або профільної професійної освіти. На всіх інших посадах є жорсткі й беззаперечні вимоги щодо освіти. Для інженерів і технічного персоналу — B. A./M. A./PhD в комп’ютерних науках або релевантних дисциплінах, для художників, особливо 2D i Texture Artist — дипломи з художньої академії, для адміністративного персоналу, наприклад, бухгалтерів і фінансистів — відповідна фінансова освіта.
Однак менеджерами в ігровій індустрії часто можуть бути люди з браком освіти або ж набором абсолютно непрофільних фахів — культурологічним, філософським, історико-філологічним, будівельним тощо. Причиною цього часто стає непотизм, недооцінка важливості управлінських посад інституційним менеджментом, відсутність можливості експертного входу в бізнес із незалежним портфоліо, як це працює з іншими профільними спеціалістами у сферах програмування, дизайну, арту тощо.
В результаті на посади управлінського рівня менеджменту потрапляють люди, які мають не прикладні навички. Часто вони не мають ані досвіду, ані знань виробничого процесу, ані освіти, яка могла б це компенсувати. Така ситуація сформувала цілі школи або навіть династії альтернативних менеджерів, які самі навчилися управляти в процесі роботи й передають ці вміння далі. Тому фахівців з управлінською освітою ззовні індустрії неохоче беруть в команди.
На власному досвіді я, на жаль, зібрав наступну статистику: 90% управлінців рівня продюсерів і директорів були вихідцями з відділу QA, 9% — це члени родини або близькі друзі власників фірм, які не мали до цього досвіду в індустрії й лиш 1% єдинорогів мають релевантну освіту та досвід.
Відмова в експертності
Часто думки профільних експертів в критичних або стратегічних рішеннях ігноруються або вислуховуються виключно для галочки. При цьому палітра причин варіюється від менеджерського «в мене чуйка» до «я бачу повну картину». Детальніше про це буде в пункті непрозорість.
Таким чином у виробничому процесі з’являються задачі, які або взагалі не можна виконати, або вимагають надмірної праці при завжди обмежених ресурсах, або суперечать іншим елементам проєкту. І спеціаліст це розуміє. Коли настає відповідний час, ця ігнорована проблема повертається в більшому масштабі, тому що виправити проблему на концептуальному рівні набагато швидше й простіше ніж під час її реалізації.
Тоді тягар відповідальності за її виправлення лягає на експерта, який попереджав про проблему. Вирішення може бути різне — викинути систему або механіки, обрізати їхню функціональність, максимально приховати непрацездатність системи. Через те, що такі дії часто збігаються з моментом фіналізації продукту, то тиск на спеціаліста стає невиправдано високим.
Жахливі процеси або помилки в менеджменті часу
З мого досвіду більшість кранчів — це безпосередні помилки в менеджменті часу, які виникли з трьох причин. Перша — не реалістичне або поверхневе планування. Друга — бажання робити «мистецтво» замість завершеного продукту. Третя — тиск зі сторони видавців, щоб зменшити час виробництва на тлі покращення якості.
Звідси витікає, що кожного разу, коли працівник змушений працювати понаднормово, — це не його провина. Якщо кранчі породжують проблеми зі здоров’ям, забирають час на родину, то дуже шкода, проте менеджмент за це не понесе відповідальності через принципи непотизму.
Відсутність часу на відповідний pre-production часто штовхає до «побудови авто в процесі поїздки».
А це безпосередньо впливає на можливість планувати, хто, що, коли і в якій послідовності повинен робити. Тому горизонт планування стає дуже уривчастим. Є лише операційні процеси, які мусять відбуватися на проєкті, обов’язок продемонструвати щось конкретне для видавця у визначені терміни й генеральна ціль — завершити продукт. Все це часто має протилежне спрямування, а коли сюди долучаються технічні та управлінські кризи й обмеження, починається так звана «магія геймдеву». Виконавці з власної ініціативи намагаються зробити те, що в їхніх силах, мінімально відволікаючись на присутність менеджменту.
Нерідко виникають ситуації, коли міждисциплінарні процеси кинуті напризволяще, наприклад, тому що в управлінців немає збудованого пайплайну виробництва, і хтось з операційного менеджменту мусить брати на себе роль такого медіатора замість людей, які безпосередньо повинні виконувати цей обов’язок. А якщо раптом не знайдеться такий операційний менеджер, то ефект може бути передбачувано негативним — з результатом у вигляді не узгодженої роботи різних відділів, напрацювання яких потім майже неможливо поєднати.
Непотизм або непрозора ієрархія
Хочеш перейти до іншого відділу? Без проблем, якщо ти наречена продюсера. Хочеш отримати власний проєкт? Будь ласка, якщо ти п’єш горілку з віцепрезидентом. Хочеш поїхати на важливий індустріальний івент? Не питання, якщо один з менеджерів — твій сусід.
Матриця компетенцій, зрозумілі умови підвищення, впевненість в завтрашньому дні? Про це можеш забути. Добре продається гра й про це повідомили інвесторів? Чудово. Щоправда, наскільки добре і які прибутки в фірми, тобі ніхто не скаже. Інакше тоді на прохання підняти зарплатню не вдасться відповісти «немає грошей».
Зірвався важливий контракт і в проєкту немає фінансування? Дізнаєшся про це з новин. А чи під загрозою твоя праця, стане відомо під час дзвінка з HR, коли тебе звільнятимуть. Бо не можна, щоб ти дізнався раніше й пішов, доки у твоїх навичках є потреба.
Відсутність фінансового паритету
Давно відомо, що на перших етапах найму і в процесі праці не розголошують різницю в зарплатні. Інколи про це навіть йдеться в окремому пункті контракту. Тобто працівник не повинен дізнатися з офіційних джерел, скільки коштів отримують люди на його посаді загалом в індустрії і тим паче в компанії.
В результаті стає складно претендувати на підвищення зарплатні. Тому що легально отримати дані на підтримку своєї вимоги немає звідки. До того ж менеджери можуть занижувати реальний фінансовий стан компанії.
Пікантності додає той факт, що геймдев — це міжнародна індустрія. Тому можна провести наступну паралель: студії А та B працюють в одному жанрі, видаються на тій же платформі, продають ігри за аналогічною ціною однаковій кількості користувачів. Проте фірма А розташована в Києві, а В — у Каліфорнії. Тому працівник компанії А отримає за ту ж працю десь в
Кідалтизм або використання любові до ігор
Досить поширений спосіб маніпуляції працівником полягає у створенні ефекту «дотичності до важливої, цікавої або культової продукції». Тобто ти можеш не отримувати належної винагороди за свою працю, але ж ти долучився до проєкту у відомому всесвіті! Мільйони фанатів оцінять твою працю! Ти ж теж фанат цього, правда? Бо інакше ми тобі не раді.
В нас немає плану і ми постійно щось змінюємо через примхи директора, але ж це мистецтво! А керівник — творець і геній, будь вдячний, що тобі дозволили бути поруч. Ти мусиш постійно грати в ігри, знати кожне відгалуження у франшизі, над якою працюєш, і палати цим.
Хоча насправді вартісним є те, наскільки добре ти виконуєш свою працю і розвиваєшся як спеціаліст. А історією всесвіту займається спеціально навчена людина, якій за це платять гроші, та власник франшизи. Якщо ж ти маєш хобі поза іграми або медіа, родину, професійний, а не фанатський підход до праці й бажання фінансово зростати замість рядка в титрах «чого завгодно під маркою Name_of_a_Popular_Transmedia_Brand», то це маргіналізується.
Деспотичність дирекції
В цьому пункті обмежусь деякими прикладами. Один CEO погрожував працівникові «знищити його кар’єру й не дати йому більше ніколи працевлаштуватися в геймдеві країни», якщо той звільниться перед закінченням проєкту. І не важливо, що це дозволено трудовим контрактом.
Інший CEO посеред панельної дискусії на профільній конференції викрикнув зі сцени: «Ваш WFH — це гівно, і замкніться всі, хто не згоден». Все це — результати так званого легендарного статусу та маленької індустріальної бульбашки, коли існує до десяти великих фірм, які належать ще меншому колу власників.
Як це можна виправити
Якщо коротко, то відповіддю може стати потенційне запровадження корпоративної культури з проведенням незалежного аудиту компетенцій і менеджменту. Потрібне також формування профспілок, як методу забезпечення більшої прозорості серед керівників й відстоювання прав працівників. Плюс диверсифікація ринку праці, яка дозволить людям обирати компанії з певними робочими цінностями для власного комфорту праці.
«Ігрові компанії не завжди прислухаються до спеціалістів у своїй сфері та гравців, які є основною аудиторією». Анонімний розробник з Blizzard Entertainment
Дійсно якісний продукт потребує багато фінансових витрат і тривалого часу на розробку, а це вже істотні ризики. З кожним роком ігор стає все більше, тому складніше створити щось унікальне. Великі студії не дуже хочуть ризикувати й пробувати нове, беручи фокус на перевірені рішення, які вже приносять прибуток.
А маленькі цікаві інді-проєкти можуть легко загубитися і залишитися непоміченими через велику кількість ігор в магазинах. Тому що без належної реклами зараз майже нереально вивести свій продукт у топ. При цьому сьогодні навіть розробка інді коштує дорого. А ще, як і на будь-якій роботі, можуть бути погані умови праці, токсична культура й інші соціальні проблеми.
Виділити одну ключову проблему складно, тому що це більше комплекс взаємопов’язаних факторів, які створюють ланцюжок негативних наслідків.
Великі студії надто залежать від багатьох чинників тиску.
Недостатнє фінансування або бажання інвесторів можуть значно скоротити терміни розробки та знизити якість спеціалістів і ресурсів. Інвестори або топменеджер часто просувають своє бачення проєкту, орієнтуючись на прибутки. А це не сприяє створенню сприятливого середовища для креативу. В результаті ігрові компанії не завжди прислухаються до спеціалістів у своїй сфері та гравців, які є основною аудиторією.
Якщо говорити про те, що найсильніше впливає на розробників, то виділю два напрямки. Вони зараз вважаються ефективними інструментами оптимізації бізнесу та фінансових розходів. Це впровадження штучного інтелекту в пайплайни розробки та масові звільнення людей в індустрії.
Навіть якщо проігнорувати етичний аспект тренування ШІ на реальних артах художників без їхнього дозволу, виникає маса інших проблем. Сюди відносяться звільнення спеціалістів; вимоги до прискорення термінів виробництва; загальне зниження якості проєктів; втрата мотивації у талановитих людей працювати в геймдеві; працівники без відповідних навичок і експертизи починають вважати себе художниками і претендувати на роль фахівців у сфері арту, знижуючи загальний рівень професіоналізму.
Масові звільнення також є дуже болючою темою сьогодні. У сфері геймдеву ніколи не було великої стабільності, та все ж, мені здається, що зараз справді дуже важкий період. Спілкуючись з людьми в індустрії, за останні два-три роки через масові звільнення пройшов кожен другий-третій спеціаліст. І це вже майже стало «нормою». Проте психологічно скорочення сильно впливають на працездатність і мотивацію, змушують постійно знаходитися в напрузі й не дають змоги планувати майбутнє далі, ніж на місяць вперед.
На мій погляд, виправлення будь-якої проблеми можливе, тільки якщо вона почне заважати цілям бізнесу загалом. Наприклад, якщо компанії побачать, що впровадження ШІ не дає необхідного результату, то ця тема вщухне і перетвориться на звичайний інструмент. У зворотному випадку штучний інтелект продовжить активно розвиватися, бо збільшить прибутки.
Тут могли б стати в пригоді етичні норми та регулювання на державному рівні, щоб правила використання ШІ були задокументовані та захищали права спеціалістів на різних рівнях. А щодо масових звільнень, то сподіваюся, що ця тенденція буде знижуватися природним чином, і ринок повернеться до нормального стану.
Немає коментарів
Додати коментар Підписатись на коментаріВідписатись від коментарів