«Це було відрізання кінцівок». Інтерв’ю з CFO Wargaming Ендрю Тінні про вихід з рф та втрату $250 млн за один день

Цього року компанії Wargaming виповнюється 25 років. Сьгодні виглядає так, ніби володарі танків почувають себе чудово — продовжуються зіркові колаборації, в їхніх іграх з’являється українська локалізація, київська «Перша студія» демонструє податкові рекорди. Але у 2022 році WG пережила масштабну кризу, відмовившись у рф та Білорусі як від величезної аудиторії, так і від солідної частки своїх активів. Тоді за один день компанія втратила грошей більше, ніж заробили за весь попередній рік.

Ми вирішили дізнатися деталі виходу з цих ринків та поспілкувалися з Chief Financial Officer Wargaming Ендрю Тінні. Про «відрізання кінцівок», домовленості з російською «Лестою» та ДНК компанії — читайте в нашому інтерв’ю.

«Ми почали підготовку в жовтні 2021 року»

—Чим ви займалися до Wargaming? Де працювали? Це були ігрові компанії, чи ви прийшли з зовсім іншої галузі?

Приблизно половину своєї кар’єри, до Wargaming, я був консультантом з управління. Я був партнером в KPMG та Deloitte. Займався створенням нового банку у Великій Британії для компанії Scottish Widows та Life Insurance Company, багато зробив у торгівлі на ринках. Наприклад, робив концептуальний дизайн торгової системи Лондонської фондової біржі. Займався інтеграцією та реінжинірингом процесів, багато часу приділив корпоративним стратегіям. Це приблизно половина мого життя.

Другу половину життя я присвятив індустрії фінансових послуг. Був головним фінансовим директором Deutsche Bank для Азіатсько-Тихоокеанського регіону, а потім і у Великій Британії. Я також був глобальним операційним директором Barclays, їхнього відділу управління капіталом і також наглядав за впровадженням багатьох технологій. Загалом, приблизно половина — управлінські консультації, і ще половина — фінансові послуги на керівних посадах у різних частинах світу.

— То ви, виходить, супердосвідчена людина з фінансів?

Сподіваюся на це!

— Тоді як ви опинилися в Wargaming? І за що відповідаєте в компанії?

На той час я працював у KPMG і жив у Сінгапурі. Керував консалтинговою практикою в Південно-Східній Азії. Мені зателефонував колишній колега, а потім ще двоє колишніх колег, а потім ще четверо. Розказали, що компанія Wargaming шукає фінансового директора і вони одразу подумали про мене. Це був кінець 2014 року і на початку 2015-го я зустрівся з багатьма людьми в компанії, провів багато інтерв’ю, заглиблювався в процеси. Зрештою вони запросили мене приєднатися до Wargaming і у вересні 2015-го я переїхав з Сінгапуру на Кіпр.

Насправді я роблю набагато більше, ніж звичайний фінансовий директор. Окрім того, що я доглядаю за стороною звітності, витратами на доходи, прибутками та інвестиціями, я також допомагаю з формуванням нашої стратегії. Також я контролюю багато представництв по всьому світу, включаючи Київ. Тому несу пряму відповідальність за керівників на місцях. Я б сказав, що займаюся юридичним наглядом, дотриманням податкового законодавства, закупівлями, управлінням контрактами, подорожами тощо.

«Я свого роду фінансовий директор плюс. Думаю, це гарний спосіб описати мою роботу»

— Головною темою нашого інтерв’ю є вихід компанії з рф та Білорусі. По-перше, цікаво, чи розглядала компанія вихід з цих територій до 24 лютого 2022 року? Можливо, такий сценарій був розроблений ще до повномасштабного вторгнення, чи були розрахунки, скільки це коштуватиме компанії?

До вторгнення ми бачили себе як глобально інтегровану компанію, яка охоплює багато-багато ринків по всьому світу. Після вторгнення ми дуже швидко прийняли рішення, що не хочемо залишатися на цих ринках. Але потрібно розуміти, що наші підприємства були дуже інтегровані. Наші технології були дуже інтегровані. Тому ми прийняли рішення й уклали угоди про передачу нашого бізнесу 31 березня 2022 року.

Менш ніж через п’ять тижнів після цього ми почали все планувати та працювати. Частину підготували раніше, оскільки усвідомлювали, що це може статися. Частково це було зроблено за період з 24 лютого до 31 березня. Ми були готові відключити весь дохід, перестати брати гроші з росії чи вкладати їх туди. Те саме з Білоруссю. Ми віддали російські активи місцевому управлінню за безцінь. Фактично сказали, що більше не хочемо бути тут, але ви можете взяти цей бізнес на себе. Ми вважали, що це дуже важливо для захисту наших гравців. Ми також не хотіли, щоб наш бізнес і наші ігри використовувалися в будь-яких пропагандистських цілях.

Після 31 березня гроші з рф та Білорусі вже не надходили. Тобто, все сталося за п’ять тижнів і ми думаємо, що це неймовірно швидко. Особливо якщо враховувати, як багато всього у нас було там, включно з персоналом. Грубо кажучи, коли вибухнула війна у нас було близько тисячі співробітників в росії, 1800 — у Білорусі та ще близько 530 в Україні.

«Коли ми виходили, це були не компанії з крихітною часткою ринку та кількома людьми. Це були руки і ноги. Це було відрізання кінцівок. Але ми вірили, що це буде правильно.»

— Чи можете ви поділитися деталями процесу? Як він проходив? Чи були у компанії якісь юридичні проблеми з цим? Що було найважчим?

Я приїжджав до Києва у жовтні 2021 року. Частина мого візиту полягала в тому, щоб спробувати оцінити ризики на місці. Перед від’їздом я погодився з Сергієм Шумигорою, що треба готуватися до найгіршого. Тому ми почали підготовку в жовтні 2021 року, а у лютому, приблизно днів за десять до вторгнення, ми підготували локацію в Трускавці — відправили туди передовий персонал, щоб розгорнути мережу та інфраструктуру.

У нас стояли автобуси біля студії вже через кілька годин після того, як перші російські війська перетнули кордон. Ми переконалися, що наше приміщення в Києві здатне продовжувати працювати за різноманітних умов. Чому я на цьому зупиняюся? Я просто хочу скористатися нагодою та поаплодувати неймовірній роботі, яку команда в Україні зробила для захисту наших людей.

Щодо самого процесу виходу з рф, то для цього потрібно було звернутися до реєстратора. Вони роблять це фізично зі зміною власника. Ми встигли все це зробити та закрити процес за вісім днів до того, як російська влада почала забороняти іноземним компаніям продавати свої активи. При цьому технічно створення нового серверного кластера та міграція наших гравців зайняли від шести до дев’яти місяців, тому що ми хотіли переконатися, що наші гравці за межами росії та Білорусі зможуть грати.

Ми не хотіли завдати шкоди нашим гравцям і аудиторії, тому уклали безкоштовну угоду про відокремлення бізнесу. Загалом, для більшості компаній потрібно набагато більше часу, ніж знадобилося нам, щоб відокремити ці підприємства. Але, як ви бачили, багато компаній навіть не змогли вийти. Тож протягом п’яти тижнів ми закрили всі юридичні процеси, а потім все інше було просто виправленням технологій і процесів.

«За день втратили більше грошей, ніж заробили за весь попередній рік»

— Багато людей в Україні не вірять, що Wargaming нічого не отримав за свої активи.

Ми нічого не отримали, нічого. Це засмутило нас? Так. Чи правильно це було? Ви бачили компанії, наприклад, виробників пива, які залишалися там набагато довше, а потім, нарешті, продавалися за фунт. Ну, гаразд, за долар! Ми не були зацікавлені в тому, щоб заробити на цьому виході і зробили це без вагань.

— Наскільки це було болісно для компанії у фінансовому плані?

Знаєте, раніше я виглядав, ніби мені 21 рік!

«Чесно кажучи, ми втратили третину нашого глобального доходу за одну ніч. Це $250 мільйонів»

Ми одразу опинилися в збитках, оскільки наш прибуток за попередній рік становив приблизно $200 млн. За один день ми втратили більше грошей, ніж заробили за весь попередній рік. І після цього нам довелося розпочати швидке розділення інфраструктури та технологій. У нас була додаткова програма скорочення витрат, яка вплинула на весь світ, але ми робили все можливе, щоб захистити колег в Україні. Тому, наприклад, не проводили скорочень в Україні. Нікого не звільняли. Хоча по решті світу ситуація сильно вдарила. Нам довелося позбутися студії в Австралії, чого ми зовсім не хотіли робити.

Також ми хотіли зберегти частоту оновлення контенту, щоб гравці навіть не помітили усіх проблем. Отже, так — третина нашої щомісячної аудиторії, третина нашого доходу. Я підтримував зв’язок із Сергієм Шумигорою щодня, інколи більше одного разу на день. Ми мали переконатися, що наші люди в безпеці, що у нас усе працює. При цьому з’явилися проблеми, коли у людей перестали працювати картки, бо рахунок був не у тому банку, ми робили внески у благодійні організації, закуповували обладнання. Багато-багато речей відбувалося одночасно.

Все це завдало багато особистих втрат. Ми розуміємо, що як в Україні, так і в інших країнах світу це значно вплинуло на наших колег. І знову ж таки, я хочу сказати, що ми глибоко цінуємо все, що наші колеги зробили, щоб допомогти. Глибоко цінуємо лояльність наших гравців у ті часи, тому що це було важко. Це було дуже, дуже важко.

— Чи були у вас якісь домовленості зі студією «Леста», якій передано активи? Як ви комунікували з ними?

Ми добре знали наших колег в росії і вони мали стимул спробувати створити бізнес, який би запустився. Ми розробили з ними детальну дорожню карту для відокремлення гравців і відокремлення технологій. Те, що вони зробили — їхня відповідальність. Те, що ми робили — було нашою. Протягом тижнів та місяців після прийняття рішення про вихід ми дійшли до етапу, де ми могли дати нашим гравцям вибір під назвою «Телепорт». Вони входили і могли зробити вибір, де саме хочуть грати.

Ми наклали серйозні обмеження. «Леста» взагалі не може володіти грою або керувати нею за межами росії та Білорусі. І ніхто з їхніх гравців не може скористатися там платіжними системами тощо. Ми припинили роботу і вони не можуть реально заплатити у наших іграх у європейському регіону. Гравці, які є за межами цих країн пішли з нами. Знову ж так, ніяких роялті чи чогось іншого не виплачується.

— Чи важко було збалансувати втрату такої аудиторії та такої частки активів? Чи можете ви сказати нам, як саме компанія подолала ці виклики?

В нашій команді є люди з великим досвідом (наприклад, я та мій заступник), які працювали з великими світовими компаніями, виконуючи дуже масштабні програми трансформації. Нам пощастило за часів COVID, наприклад, з досвідом, який у мене вже був в Азії з продажів. Тож ми були готові.

«Насправді я раджу будь-якій компанії продумувати сценарії та прораховувати ризики. Хвилюватися про речі, які можуть не відбутися, але якщо вони відбудуться, то це суттєво вплине на компанію»

Отже, коли справа дійшла до реалізації, ми мали певний рівень попереднього планування, гарний досвід у виконанні великих складних програм, а також постійну підтримку колег в Україні (вона була критично важливою для надання контенту). Тож, йдеться про організацію дуже складного набору операцій. Це з одного боку. З іншого — все це доводилося робити і коштами того, що довелося відпускати людей в інших частинах світу. Закривати чи продавати студії, як ми зробили з осередком в Сіднеї.

Отже, все це було величезною кількістю важкої роботи. Плюс добра воля наших людей. Навіть попри те, що вони не були впевнені, чи залишаться після всього цього. Загалом, ми впоралися завдяки гарному плануванню та бездоганному виконанню. Але знову ж таки, це не той досвід, який мають багато компаній. Але нам пощастило.

— Що ще було серед речей, від яких довелося відмовитися? Наприклад, чи вплинуло це на угоду між Riot Games та Wargaming?

Однією з задач був перегляд портфоліо наших продуктів: того що в нас вже було, того, що ми не встигли закінчити і того, що ми могли собі дозволити протягом наступних одного-трьох років. Ми перевірили, наскільки ті чи інші продукти були близькі до ринку. У випадку з деякими ми їх повністю закрили. Наприклад, у США було втрачено багато робочих місць, нам довелося скоротити співпрацю з третіми сторонами в Україні. Та одним з головних керівних принципів було — жодних звільнень, жодних втрат робочих місць у Києві в «Першій студії».

Щодо Riot. У нас було близько 150 людей в Австралії, які виконували багато важливої роботи. Зокрема, підтримували гру, яку ми розробляли у Великій Британії, а також нашу платформу та рушій Big world. Ми пояснили ситуацію місцевому керівництву в Австралії, пройшли належні процеси для них і разом з ними, допомогли знайти найкращого партнера. І ми працювали над цим переходом з ними та з Riot. Зрештою, більшість людей там залишилися і Riot отримав круту студію з видатними інженерними можливостями, яку ми не хотіли втрачати. Але з іншого боку, бувають моменти, коли доводиться приймати важкі рішення. Ми прийняли ці важкі рішення.

«Ми надаємо пріоритет гравцям, а не прибутку»

— Загалом, якщо дивитися на останні новини, то виглядає, ніби Wargaming впоралася з цією кризою. Поговорім про рішення, які дозволили вам «виплисти» з кризи.

Одна з ключових речей, яка була присутня протягом усієї нашої історії, в тому, щоб прислухатися до спільноти, адаптувати наші ігри, локалізувати їх у всьому світі, перекласти на якомога більше мов. Наприклад, ми продовжуємо розширювати канали Twitch та YouTube, які є місцевими мовами, зокрема й українською.

Ми відчуваємо, що зараз є більші зобов’язання перед нашими гравцями і ми хочемо, щоб вони були щасливі. Тож у нас була рішуча група людей, яка сказала: не дозволяйте зупинити наші операції, не заважайте нам робити контент та співпрацювати; давайте дамо гравцям те, що вони хочуть. В основі цього — наш бізнес. Протягом цілих 25 років для нас гравці були найважливішими людьми. Тому, коли ми розглядали переформатування операцій, то хотіли дати їм вибір, де вони гратимуть. Як я вже сказав, ми не хотіли їх відключати. Втім, гарним є ще й те, що ми змогли продовжувати інновації, щоб впроваджувати нові ігрові події. І що в рамках цього підходу, майбутнє виглядає гарно.

Як фінансовий директор можу сказати, що ми надаємо пріоритет гравцям, а не прибутку. На мій погляд, в цьому не має бути жодних сумнівів. В довгостроковій перспективі важлива лояльність гравців, які знають, що до них прислухаються. Це те, що їх утримує. Очевидно, що ігри мають бути веселими. Ви повинні хотіти зіграти тисячу разів.

«Я також граю в ігри і бачу, як люди встановлюють ціни. Бачу, як вони намагаються вичавити з мене все більше грошей. Ми завжди уникали цього»

Наш послужний список, наша історія показують це, і я вважаю, що це формує величезну лояльність гравців, навіть коли ми помиляємось. Знову ж таки, мова про те, щоб бути одним цілим зі спільнотою. Чому це важливо? Коли ви потрапляєте в кризу, всі вже знають, що найважливіше — продовжувати шоу, випускати контент для гравців.

— Наостанок хотілося б дізнатися, які плани щодо розвитку компанії на майбутнє? Чи плануєте відкривати нові офіси? Можливо, планується подальший розвиток студій у Сербії та Польщі? Які зараз глобальні цілі перед Wargaming? А як би ви сьогодні сформулювали місію компанії?

Я трошки запізнився на інтерв’ю саме тому, що спілкувався з нашою виконавчою командою та допомагав сформулювати майбутню стратегію. Це те, що відбувається зараз. Ми пройшли період з лютого 2022 року по серпень 2022 року, який я назвав фазою стабілізації. Ми мобілізували наших людей, стабілізували бізнес. У серпні нам вдалося подолати збитки, тож ми стали хоч і не надто прибутковими, але перекрили наші витрати. Вже потім почали працювати над планом розвитку.

Slow vehicular combat — це те, що ми дійсно вміємо робити, те, за що наші гравці люблять нас. Протягом багатьох років ми проводили усілякі експерименти, робили шутери від першої особи, якісь казуальні ігри тощо. Але це не наша ДНК! Що ми хочемо дати нашим гравцям, таке це slow vehicular combat. Тому ми орієнтуємося на наше існуюче портфоліо, багато інвестицій йде в World of Tanks PC, WoT Blitz, WoT: Modern Armor на PlayStaion і Xbox. Плануємо удосконалити базові технології, покращити швидкість оновлення контенту, покращити карти, покращити все, що стосується ігор, які у нас є. Ми також об’єднали наші ігри у франшизи. Є франшиза World of Tanks, структурно організована, з трьома стовпами: WoT Blitz, Modern Armor, PC.

Друга частина полягає в пошуку додаткових можливостей навколо slow vehicular combat. Це і розширення видів танків, і сеттінги майбутнього. Це речі, над якими ми почали працювати. Але враховуючи те, в чому ми справді хороші, я б очікував на великі оновлення вже існуючих продуктів протягом наступних двох років і нові ігри, які з’являться протягом наступних двох-трьох років.

Підписуйтеся на Telegram-канал @gamedev_dou, щоб не пропустити найважливіші статті і новини